據易碳家了解到，對于絕大多數中國企業來說，碳捕獲還太過遙遠，而新能源的使用也是一個循序漸進的過程，當下唯有節能減排切實可行。那么，企業應該如何制定適合自己的低碳戰略呢？

       美國Pew研究中心于2006年10月發布了一份名為《搶先一步：制定應對氣候變化的企業戰略》的研究報告。報告的作者美國密西根大學的安德魯·霍夫曼教授深入調查了包括美國鋁業、杜邦、惠而浦、殼牌等在內的31家大型企業，并在此基礎上總結出了企業制定氣候戰略的8個步驟(見圖1)。這8個步驟又分為三個階段：戰略制定、關注外部和關注內部。這些步驟沒有一定的順序，企業在制定自己的碳戰略時，可因地或者因時制宜。

      步驟1：評定碳排放企業在這個步驟中，要分析整個價值鏈中溫室氣體的排放情況，包括排放的來源、種類，以及排放量的大小，這是整個低碳戰略的起點。

      在低碳戰略方面領先的公司幾乎都會測量直接排放，如公司自身由于發電或者燃燒煤炭等產生的排放。大部分的公司還會測量間接排放，如因為用電而導致的排放。另外，還有一些公司將其產品在使用過程中造成的排放也計入自己的排放量中。例如，美國最大的家電制造商惠而浦，就將其家電產品在使用過程中的碳排放量計入自己的碳核算中。

       在這個步驟中，既可以使用絕對排放量進行衡量，也可以使用相對排放量。前者是二氧化碳的總排放量，而后者是單位產品、單位產值的排放量。前者可用來評估企業對環境的總體影響，而后者多用來設定企業的減排目標。

       企業可使用實際的排放數據，或者使用基于能源、材料消耗而估算出的數據。前者成本高昂，并且需要大量人力，但后者則由于存在多種估算方法而顯得復雜。

       很多公司已經開發出了測量和跟蹤排放量的新系統，有些系統已經和SAP等信息系統整合在了一起。例如，水泥行業的Holcim公司的SAP企業資源規劃平臺就與一個二氧化碳模塊連為了一體，其排放可根據產量、能耗、使用的燃料類型等自動算出。

       步驟2：衡量風險和機遇企業在這個步驟中不僅要考量自己的運營或者銷售會受到什么樣的負面影響，還應該看到減排中蘊含的機遇。

        很多公司都在使用標桿比較這個工具，旨在發現行業中減排方面的最佳實踐，從而進行效仿。當然，更重要的是避免輿論風險。若企業在減排方面被冠以落后之名，其潛在的損失可想而知。另一方面，如果企業是減排方面的領導者，自然會獲得很大的益處。

        隨著時間的推移，經驗的積累，很多公司將減排重點從避免風險和保護利潤，轉向了開拓機遇和提高銷售上。例如，為現有的產品線找到新的用途。杜邦公司就基于其特衛強(Tyvek)產品線，為歐洲顧客開發了一種特殊的房屋罩，可減少房屋的能源消耗，從而降低二氧化碳排放量。

        步驟3：評估多種行動計劃這個步驟與設定減排目標緊密相連。有些企業習慣于先設定目標，然后尋找各種可能的解決方案。有些企業則傾向于評估各種解決方案之后，再設定目標。

       低成本的減排方案包括鼓勵節能行為，比如在企業中強調人走關燈、用可視電話會議替代出差等。還有一些公司則采用突破性的技術達到減排的目的。比如殼牌公司正在加州建造一座氫能發電站。在該項目中，殼牌在加州的煉油廠生產的石油焦將首先被分解為氫氣和二氧化碳，然后，發電站將把氫氣燃燒的能量轉化為電能，為南加州32.5萬戶家庭提供電力。而大約400萬噸二氧化碳在捕捉后將被轉移、深埋到地下的油庫中，進一步提高采油的效率。項目建成后，它將成為世界上最大、同時又是碳排放量最小的氫能發電站。

       步驟4：設定目標和目標值大多數公司通過分析各個事業部的風險與機遇來確定要達到的目標，而不是給所有的事業部設定統一的目標。從短期來看，企業會把設定能源效率目標與設定減排目標區分開來，盡管從長期看，這兩個目標將統合在一起。

       通常情況下，減排幅度最大的公司通常都設定了張力目標(stretchgoal)，即必須通過較大的努力才能達到的目標。例如，杜邦公司1994年就給自己制定了到2000年溫室氣體排放總量比1990年降低40%的目標，這一目標在1999年成功實現。如今杜邦的新目標是：2010年溫室氣體排放總量比1990年減少65%。而惠而浦的目標則是，到2008年，在銷售量增長40%的基礎上，生產和產品使用能耗降低3%。

       步驟5：確立財務機制在這一步，企業要考慮的問題包括：為了達到減排目標，企業要花去多少成本？以及要使用什么樣的財務工具支持這些目標？

       衡量減排的成本可以使用三種方法。第一是絕對值，例如，杜邦公司計劃支出5000萬美元來開發管端控制技術，以減少一氧化二氮的排放。第二是歸一化成本(NormalizedCost)，例如能源公司Cinergy(已合并入Duke公司)預計2004年減排1噸二氧化碳需要花費8.28美元。第三是財務回報，例如，美鋁一般不投資節能減排項目，除非該項目在一年內能夠收回投資。

        而當節能減排項目本身由于回報低而無法滿足企業的財務要求時，企業可以考慮進行碳交易。碳交易市場日趨活躍，清潔發展機制(CDM)為大量的發展中國家的減排項目提供了資金支持，使企業有可能去采納回報率低的環保項目。碳交易的具體情況可參見本期組文中的《碳交易：發展中國家的免費午餐》一文。

       步驟6：發動組織一方面，企業的碳戰略能否成功實施，一個關鍵的因素是員工是否買賬。為了獲得員工的支持，很多公司將碳戰略與獎勵結合起來。例如，杜邦公司就將環境績效指標與員工的獎金關聯了起來，并且設立特別獎項，對杰出的環保業績予以獎勵和認可。

       另一方面，高層的支持幾乎是碳戰略成功實施的最重要因素。2005年10月，沃爾瑪首席執行官李斯閣(LeeScott)宣布了一系列雄心勃勃的可持續發展目標，包括只購買來源于可再生能源的電力、實現零污染、將運輸卡車能效提高一倍、削減20%的溫室氣體排放等，并要求數以千計的供應商參加該項減排計劃。這一計劃一開始遭到高管們的抵制，但很快他們就轉變了態度。原因正是李斯閣本人100%地致力于可持續發展計劃。

       在很多公司，碳戰略已經從一種邊緣戰略轉變為企業的核心戰略。為了達到這個境界，戰略的發起者和實施者必須很清晰地將碳戰略與企業業務戰略聯系起來，讓所有的核心業務部門都涉足其中。例如，寶潔公司就把碳戰略與消費者的需求掛上了鉤，使整個組織都動員了起來。還有些公司則成立新的團隊來實施碳戰略，這類團隊有的是跨部門的，有的則具有特殊的專長。

       步驟7：為政府新政做準備由于企業的業務戰略和政府政策有很大的關聯度，因而幾乎所有的企業都希望能夠參與到政府政策的制定之中。Cinergy公司的一位高管認為，參與政府的政策制定，能夠避免政策風險。否則，一個監管機構或者一位國會議員很可能會發布一項讓公司資產一夜貶值的法案。有時，這種迫切的參與態度不單單是為了維護公司的利益，更是希望能夠向政府建言獻策，使之能夠出臺合理有效的政策。

       在美國，幾乎所有的受訪公司都認為政府關于低碳經濟的政策很快就要出臺，大部分企業預計出臺的時間大概在2010~2015年之間，這些政策的內容包括：基于市場的交易、碳捕獲、對先行者的獎勵、減排的稅收優惠等。我國基于清潔發展機制的碳交易也已經漸入佳境，越來越多的企業將通過出售碳減排量獲得經濟收入。中國財政部近日也已經表態，與節能減排掛鉤的相關的稅收、收費基金、補貼、轉移支付等政策優惠工具將陸續出臺，促進節能降耗。

       步驟8：管理外部關系企業在低碳戰略方面的外部利益相關者包括：非政府組織(NGO)、政府、公眾、投資者等。這些外部群體，特別是諸如Pew研究中心、美國環保協會等NGO，能夠為企業提供關鍵的知識，以及完成商業目標的手段。與口碑良好的NGO合作還能提升企業形象。

       例如，Cinergy公司在首次制定基準排放指標時，就得到了美國環保協會的協助。該協會重新審查了Cinergy公司對排放的定義，批準了衡量溫室氣體減排量的方法，評估了該公司溫室氣體基金的落實情況。現在美國環保協會是Cinergy公司溫室氣體管理委員會的一名成員。

       喚醒公眾的環保意識并與其良好互動也非常重要。瑞士再保險公司通過拍攝環保公益片，潛移默化地改變了很多人對節能減排的態度。鑒于投資者對企業的環保責任日益關心，將企業的低碳戰略及時通報給投資者，也可以減輕來自投資者的環保壓力。我國證監會也已經要求所有上市公司每年披露企業社會責任報告，這順應了投資者的呼聲。

       不管是在美國還是中國，針對節能減排的各項政策已經在地平線上露出了它們的輪廓，一旦這些政策落地，世界商業的版圖就將發生劇變，未雨綢繆的公司將搶先獲得優勢，而無動于衷的公司可能在掙扎中滅亡。在高位徘徊的油價，也為企業的低碳戰略提供了合理的理由。投資者對低碳公司的日益青睞，也在對企業施加壓力。制定低碳戰略，不僅是為了地球，為了全人類，而且也是為了公司未來的生存和發展。